Введение
Существенная нехватка рабочих сил на современном рынке труда во многом спровоцирована неправильными установками, среди которых: переоценка эффективности молодых специалистов поколения Z; политика избавления от специалистов пенсионного и предпенсионного возрастов; формирование практики найма, развития, продвижения и удержания наемных специалистов по устаревшим стереотипам об эффективном сотруднике. Все озвученные выше проблемы тем или иным образом отражаются в корпоративной культуре компании. Для совершенствования работы с наемным персоналом при формировании корпоративной культуры компании и локальных документов в области управления персоналом следует учитывать «поколенческие коды» представителей разных поколений.
Материалы исследования
Сегодня и рынок труда, и внутренний корпоративный рынок находятся в зоне высокой турбулентности. В новейшей истории человечества можно назвать немного таких периодов, когда подходы к управлению наемными сотрудниками менялись кардинальным образом. Наиболее ярким предшественником сегодняшней трансформации могут выступать, пожалуй, 50-е гг. прошлого века, когда не только в академической, но и в практической плоскости людей перестали ассоциировать с «винтиком в машине», «рукой без мозгов», «должностью без эмоций», «местом в штатном расписании без идей». Огромным прорывом стали работы Э. Мэйо и М. Фоллет, заложившие основы научной школы человеческих отношений, и последующие работы основателей школы поведенческих наук. Так, А. Маслоу, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор и другие ученые нацелили взгляды работодателей на работу с личностью наемных сотрудников, на формирование у них вовлеченности, развития и самовыражения, на информационную транспарентность.
Чуть позже, уже в 90-е гг., Э. Шейн развил идеи работ своих идеологических предшественников о важности личности наемного сотрудника и обосновал, что если компания – это сообщество множества личностей, то следует управлять тем, что может объединять и мультиплицировать позитивные устремления персонала, предложив дефиницию «корпоративная культура». Именно идентичность целей, взглядов, устремлений, приверженности национальным и религиозным догмам, специфике продукта являются составляющими корпоративной культуры, разделяемой фаундерами, руководством и рядовыми сотрудниками.
Работы наших современников В. Антощенко [1], Д. Кинга [2], Т. Кожевниковой [3], Д. Койла [4], Б. Хоровица [5], Э. Шейна [6], Э. Эдмондсона [7] раскрывают влияние на эффективность бизнеса явных или неявных норм, образцов поведения между сотрудниками и предлагают определенный набор инструментов по формированию и трансформации их в необходимом для руководителя направлении. Вместе с тем работы этих авторов опираются на большой эмпирический материал по представителям поколений Х и Y.
Авторы теории поколений У. Штраус и Н. Хау пытались доказать, что приблизительно каждые двадцать лет рождаются люди, которые в разные периоды своей жизни (младенчество, отрочество, зрелость и т. д.) формируются под одинаковыми трендами и имеют высокую общность восприятия внешнего мира и его вызовов. Следовательно, можно предположить, что, описав основные характеристики каждого поколения и различия в мировоззрении между ними, можно разработать идеальные модели управления, потребления, продвижения, удержания и т. п.
Сразу следует оговориться, что у теории поколений есть множество недостатков – она имела слабую доказательную базу и слишком сильные обобщения; кроме того, следует заметить, что все выкладки делались исключительно на наблюдениях за американцами.
Вместе с тем невозможно отрицать и конструктивность данного подхода для исследователей. Можно спорить о временных границах поколений Х, Y, Z и последующих (α и β, о которых У. Штраус и Н. Хау не упоминали в своих работах), однако принцип поиска уникального «поколенческого кода» может помочь в проектировании корпоративной культуры и эффективного управления.
Обозначение поколений α и β в буквенных маркерах греческого алфавита, по мнению автора М. МакКриндла, свидетельствует о том, что представители этих поколений, подобно великим древним грекам, будут стоять у истоков нового восприятия мира, через технологическую интеграцию искусственного интеллекта во все сферы человеческого бытия. Этот ученый замечает, что «…для поколения β цифровой и физический миры будут бесшовными…» [8]. По статистике Mediascope (2023 г.), 87 % детей в возрасте пяти лет пользуются интернетом, к восьми годам их становится около 97 % [9].
В таблице представлено современное видение границ существующих активных поколений.
Временные границы активных поколений*
Time boundaries of active generations
|
Представители поколений |
Временные границы, гг. |
|
Х (икс) |
1965–1983 |
|
Y (игрек) |
1984–2000 |
|
Z (зет) |
2001–2010 |
|
α (альфа) |
2011–2024 |
|
β (бета) |
2025–2039 |
* Составлено по [8].
Исходя из представленных выше данных, попробуем сформировать основные поколенческие установки корпоративной культуры, формировавшие, формирующие и потенциальные.
Поколение Х – их вечный запрос на стабильность
Для россиян – это поколение, в сознательном возрасте заставшее Советский Союз и четко выстроенную патриотическую преемственность в процессе воспитания. Это нацеленность на общую цель и временные трудности для ее достижения. Это важность идентификации «своих» и «чужих». Это поколение, заставшее «слом» предыдущей политической модели и переход к капиталистическому мироощущению. Это поколение, многие родители которых в одночасье стали ненужными, обнулив тщательно выстраиваемый для поколения X жизненный сценарий. Это поколение, которое столкнулось не только с изменяемыми «на ходу» правилами (политическими, экономическими, социальными, технологическими), но и с обесцениванием культурного кода. Только семья могла стать источником уверенности и восполнения внутренней энергии, что поддерживало многовековой запрос на раннее создание собственной семьи и сепарацию от родителей. Основным источником информации были бумажные носители, средства массовой информации и руководители разных иерархических уровней, которые воспринимались как безусловная правда, не нуждающаяся в подтверждении. Этим объясняется высокий уровень доверия данного поколения к педагогическим работникам и руководству.
Островком стабильности с точки зрения трудовой жизни стал поиск компании, которая могла бы дать уверенность в завтрашнем дне. И для получения этого психологического контракта представители поколения Х готовы были терпеть, безвозмездно работать сверх норм трудового дня, ставить интересы производства наравне, а иногда и выше интересов семьи. Люди поколения X не любят проявлять инициативу, т. к. на подсознательном уровне они боятся увольнения и последующей неопределенности, поэтому подавляющее большинство согласны работать не ради удовольствия и самореализации, а ради стабильности, что приводит их к раннему профессиональному выгоранию. Жизнь поколения Х (особенно женской половины) характеризуется сильно выраженной ориентацией на других (детей, родителей) в ущерб удовлетворению личных желаний.
Корпоративная культура для них являлась не просто красивыми словами, зафиксированными на бумажном носителе, а частью их жизни. Принципиальным запросом была фиксированная оплата труда, карьерные перспективы, уверенность в долгосрочном найме.
Для визуализации проведенного исследования нами будет использована трехуровневая модель Э. Шейна, согласно которой описать корпоративную культуру можно следующим образом:
1. Артефакты и символы – внешняя оболочка любой компании, это практически все то, что можно «считать» с работников компании, даже не являясь ее сотрудником. К этому уровню корпоративной культуры будут относиться физическое и социальное восприятие компании работниками и внешними акторами.
2. Ценности – один из самых сложных уровней идентификации, предполагающий ту тонкую грань, которая внешнюю атрибутику переводит в статус моральных убеждений, этических и профессиональных правил и норм поведения. Именно на этом уровне, по нашему мнению, и отыгрывается «поколенческий код». Учет его HR и СЕО компаний при формировании описательной части корпоративной культуры либо делает ее реалистичной для идентификации сотрудников с ней, либо оставляет ее декларируемой на бумаге.
3. Базовые предположения – глубинный, невидимый, подсознательный уровень объединения людей и их отношение к окружающему миру, своей идентификации в нем, верований и ожиданий. Основная проблема HR и СЕО сегодня при формировании этого уровня корпоративной культуры – учесть многообразие работающих в настоящее время представителей разных поколений в одной компании. На наш взгляд, этот уровень сегодня должен быть ориентирован вокруг осознания высшей ценности жизни и работы людей – решении общемировых задач, повышающих качество жизни людей.
На рис. 1 представлено восприятие корпоративной культуры представителей Х в разрезе уровней культуры согласно теории Э. Шейна.
Рис. 1. Восприятие корпоративной культуры представителей Х в разрезе уровней культуры
согласно теории Э. Шейна
Fig. 1. Perception of corporate culture of representatives of X in the context
of cultural levels according to the theory of E. Shane
Поколение Y
Поколение Y, насмотревшись на своих родителей, их трудные жизненные коллизии и попытку на протяжении всей жизни к балансированию между «надо» и «я когда-нибудь потом…», выбрали своим запросом изменения. В этот период времени начинается эра иного технологического восприятия жизни – сетевого, которое не только предоставляет неограниченный объем информации, но и навязывает новый стереотип поведения – «успешный успех».
Для поколения Y практически не существует профессиональных авторитетов, их вытесняют «псевдо-» (психологи, таррологи, блогеры, финансисты и т. д.). Сформировалось целое поколение, нацеленное на быстрый успех, который понимается не как традиционное вертикальное продвижение, а как высокие финансовые стартовые позиции. Меняется и подход к стабильности взаимодействия с работодателем – нет запроса на долгосрочность. Есть запрос на высокую адаптивность работодателя, гарантирующего наемному работнику баланс между монотонной работой и свободой выбора способов ее осуществления, между занятостью и личной жизнью. Психологические контракты Д. Геста, описываемые им в конце 90-х гг. прошлого века, как «…система убеждений, которые, по мнению работников, ожидаются от них, и того, каких ответных действий ожидает от них работодатель» [10, с. 222], меняются на психологические контракты, когда наемный работник априори ожидает совпадение ценностей потенциального работодателя с их собственными ценностями. В отличие от поколения Х, поколение Y более требовательно к содержанию работы, у них есть возможность (поздняя сепарация от родителей) длительного поиска подходящего под их представления работодателя. При этом следует отметить ярко выраженный тренд на постоянное саморазвитие и поиск своей индивидуальности. Для них характерен поздний брак (после 30-и лет) и большое количество союзов «без обязательств». В связи с этим корпоративная культура рассматривается ими как то, что подчеркивает их личную свободу, – отсутствие ранговых ограничителей и доступ к неформальному общению, отказ от дресс-кода, современный и технологичный офис, партнерство, а не подчинение. Атрибуты корпоративной культуры должны быть экологичными по отношению к наемным сотрудникам и клиентам.
На рис. 2 представлено восприятие корпоративной культуры представителей Y в разрезе уровней культуры согласно теории Э. Шейна.
Рис. 2. Восприятие корпоративной культуры представителей Y в разрезе уровней культуры
согласно теории Э. Шейна
Fig. 2. Perception of corporate culture of Y representatives in the context
of cultural levels according to the theory of E. Shane
Поколение Z
Поколение Z – это «цифровые подростки», по численности составляющие сегодня около 30 % всего населения планеты. Они первое поколение, которое сформировано во многом сетевыми ЛОМами – лидерами общественного мнения. Уже обучаясь в школе, многие из них попробовали зарабатывать в сети или на низкоквалифицированных рабочих местах (сфера обслуживания, онлайн-перепродажа, блогерство) и знают, что можно иметь стабильный доход без долгого процесса профессионального обучения. Не только с имеющимся дефицитом рабочей силы на рынке труда, но и во многом с этим связан запрос на сокращение периода обучения. Это первое поколение, которое переоценило классическое высшее образование, отдавая первенство коротким курсам, позволяющим в короткие сроки освоить новые компетенции. Основным приоритетом при выборе места работы является не только гибкий график работы, но и возможность выполнять работу удаленно. Именно это поколение демонстрирует самый высокий процент «клипового мышления». Среднее время удержания фокуса внимания при восприятии новой информации – 8 секунд, так называемый 8-секундный фильтр, следовательно, работодателю необходимо существенно изменить технологию проведения трехступенчатой адаптации – пребординга, онбординга и, собственно, адаптации на более сжатые, информативные рилсы (короткие информативные видео).
Поколение Z еще более категорично в признании авторитетов. Авторитет – это не статус личности, а возможность привнести в профессиональную жизнь Z новые смыслы, компетенции, статус. По разным наблюдениям, чтобы стать профессиональным авторитетом для работника, следует давать ему постоянную обратную связь о прогрессе или оказании помощи в случае необходимости при решении новых производственных задач. Но и это не гарантирует привязанности к своему наставнику и компании.
Поколение Z через специфику своего сетевого взросления существенно мобильнее в жизни, чем предыдущие поколения, в связи с чем его прерогативами становится следование технологическим трендам и определенное обесценивание «своего», когда покупке предпочитается аренда. Возрастает ценность личной цифровой идентификации и высокая потребность в сторонней реакции на любое действие (лайк, дизлайк). Они еще больше зациклены на здоровье и психологической безопасности. Огромное значение Z уделяют импакту (impact) своей деятельности, т. е. осознаваемой пользы для людей от их предпринимательской деятельности.
Корпоративная культура, а также ее представление, чтобы она была прочувствована и принята сотрудниками поколения Z, должна быть сфокусирована вокруг импакта. Миссия импакт-бизнеса – это работать не только ради финансового благополучия компании, но и для решения важных мировых проблем, позволяющих менять жизнь общества к лучшему. Артефакты и символы (по теории Э. Шейна) должны быть краткими для восприятия («8-секундный фильтр») и пространственно сензитивны (обзор – 360 градусов).
На рис. 3 представлено восприятие корпоративной культуры представителей Z в разрезе уровней культуры согласно теории Э. Шейна.
Рис. 3. Восприятие корпоративной культуры представителей Z в разрезе уровней культуры
согласно теории Э. Шейна
Fig. 3. Perception of corporate culture of Z representatives in the context
of cultural levels according to the theory of E. Shane
Поколение α
С момента рождения люди этого поколения являются цифровыми ниндзя, не имеющими задержки времени на получение необходимой информации здесь и сейчас. Причем изменяется формат подачи запроса – с физического (ввода информации руками) на вербальный (голосовой запрос). Это формирует поколение высоких скоростей и практически полной информационной транспарентности. Это существенно повышает результативность принимаемых решений по распределению собственных и привлекаемых ресурсов. Многозадачность и омниканальность (omni-channel – объединение всех каналов коммуникации клиента с компанией в единую систему с сохранением всей истории общения) поддержки позволяет «бесшовно» перемещаться между цифровой и физической средами и быть уверенными в гиперперсонифицированном подходе внешней среды. Представители поколения α нацелены на короткие сообщения, что повышает вероятность восприятия информации в полном объеме. Следует отметить и высокий уровень подозрительности, т. к. в целом формирование этого поколения сопровождается большим количеством фейков, от которых они с раннего возраста терпят убытки различного характера (финансовые, репутационные, ситуативные, временные). Однако это поколение более толерантно к бескорыстным ошибкам других людей, что является следствием более глубокого проникновения профессионального психологического сопровождения в процессе воспитания. Учитывая, что поколение α воспитывает свою самость в большей части посредством искусственного интеллекта, существенно изменилось и восприятие лидерства. Лидер/руководитель – это не про игры и не про статус. В данном случае это про сотрудничество (со-создатель) в создании нового. Этому поколению важнее реально что-то создать и физически ощутить, чем прослушать или просмотреть чужое новое.
Все вышеперечисленные выводы сделаны нами на основе анализа большого количества информации и экспертных рассуждений, имеющихся в открытом доступе [11–14].
Поколение β
Пока можно только предположить, что они получат в наследство все проблемы поздней цифровизации и тотального контроля искусственного интеллекта за ними. В связи с этим оптимистичным прогнозом было бы ожидание потребности людей будущего в бóльшем стремлении сотрудничать друг с другом, чем у предыдущих поколений.
Результаты исследования
Обобщив восприятие корпоративной культуры представителей Х, Y, Z и учитывая исход с рынка труда представителей Х, попробуем визуализировать восприятие корпоративной культуры в современной компании (рис. 4).
Рис. 4. Восприятие корпоративной культуры в современной компании в разрезе теории поколений
Fig. 4. Perception of corporate culture in a modern company in the context of generational theory
Базовым предположением современной корпоративной культуры должен стать подход импакт-бизнеса, когда сотрудник чувствует свою принадлежность к высшим человеческим ценностям, а не только к обществу потребления. Это смягчит эгоцентричность представителей поколения Z и сделает более привлекательным как для них, так и для более старших поколений идею экологичности и сотрудничества, в том числе через гибридные формы занятости и информационную открытость.
Заключение
В рамках данной статьи предложена визуализуальная модель восприятия корпоративной культуры в современной компании, которая может способствовать привлекательности условий найма и удержания персонала в компании в условиях дефицита рабочей силы, а также более глубокому пониманию сотрудниками разных поколений друг друга.
Практическая значимость данной модели заключается в уменьшении времени и ресурсов на адаптацию сотрудников различных поколений, снижении межпоколенческого сопротивления персонала и формировании нового типа взаимодействия в рамках создания новой корпоративной культуры.
