ВведениеВ прогнозе долгосрочного социально-экономического развития России на периоддо 2030 г. представлена новая модель экономического роста, одним из направлений которого является повышение эффективности использования трудовых ресурсов, создание и модернизация 25 млн высокопроизводительных рабочих мест, что особенно актуально в условиях сокращения экономически активного населения.Повышение эффективности труда персонала актуально не только на уровне государства, но и на уровне предприятий, условием выживания и долгосрочного развития которых в обстоятельствах высокоинновационной среды является устойчивое и постоянное повышение эффективности и безопасности производства посредством организации непрерывной инновационной деятельности персонала, согласованного со стратегией развития предприятия.Несмотря на проводимое техническое перевооружение и освоение инноваций, производительность труда на российских промышленных предприятиях остается в 3–4 раза ниже,чем на предприятиях США. Изучение научной литературы выявило широкий спектр работ, посвященных совершенствованию систем управления персоналом на предприятиях. Однако в результате анализа научно-методической литературы обнаружена недостаточная разработанность посвященных развитию систем управления персоналом в условиях высококонкурентной инновационной среды теоретических и методологических положений, в которых от целенаправленности, вовлеченности и результативности деятельности персонала зависит выживание и долгосрочное развитие предприятия.Необходимость развития методических положений по повышению результативности труда персонала на основе совершенствования системы управления персоналом для увеличения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия определила актуальностьи цель настоящего исследования.В науке и практике менеджмента накоплено достаточно большое количество методических инструментов оценки и совершенствования системы управления персоналом предприятия. Например, А. Я. Кибанов предлагает классификацию методов анализа и построения системы управления персоналом организации, в которой выделяет: методы обследования (сбора данных), методы анализа, методы формирования, методы обоснования, методы внедрения [1].Автор представляет классификацию методов, посвященных оценке, построению и совершенствованию системы управления персоналом. Развитие системы управления персоналом как технология совершенствования менеджмента организации с использованием процессного подхода к управлению представлено в статье Б. Н. Герасимова [2].Подходы к оценке системы управления персоналом с позиции повышения удовлетворенности и мотивации персонала представлены во множестве современных научных трудов, в частности в статьях В. А. Караваева [3], А. А. Дорофеевой, Н. В. Фураевой [4], А. Ю. Омелая [5] и др.Методы исследования систем управления персоналом рассматриваются в работахС. Н. Баюковой [6], Е. А. Грудневой, Д. Ю. Фраймович [7], Н. М. Глухенькой [8, 9]. Вопросам внедрения инноваций в систему управления персоналом посвящены труды Р. А. Долженко [10]. Специфика управления персоналом в различных отраслях экономики представлена в трудахО. С. Мысовой [11], Н. А. Зайцевой [12], З. А. Нагимовой [13] и др. Следует отметить, что большинство подходов к оценке систем управления персоналом носят ситуативный характер, т. е. состав, содержание методов оценки определяются целямии задачами совершенствования системы. В результате изучения нами современной научно-методической литературы, посвященной оценке систем управления персоналом, не были найдены труды о методике оценки системы управления персоналом с позиции обеспечения ее ключевых свойств и свойств персонала, которые, на наш взгляд, играют решающую роль в обстоятельствах выживания, повышения конкурентоспособности и развития предприятия в условиях высококонкурентной инновационной среды:целенаправленности деятельности персонала;высокой мотивации к достижению целей предприятия;требуемого типа социально-трудовых отношений между работниками, между работодателем и работниками;обеспечения предприятия персоналом в необходимом количестве и качестве; обеспечения качественной реализации функций управления персоналом. Методический подход к оценке системы управления персоналом предприятияВ условиях высококонкурентной инновационной среды целевой функцией системы управления персоналом как ключевой подсистемы предприятия является обеспечение предприятия персоналом в нужном количестве и качестве, а также организация его эффективной деятельности по воспроизводству и развитию предприятия. Если рассматривать с этой позиции, ключевыми свойствами системы управления персоналом являются целенаправленность деятельности персонала, уровень мотивации к достижению целей предприятия, согласованность взаимодействия персонала, соответствие количества и качества персонала требованиям к эффективности выполнения трудовых функций и целям предприятия, качество управления трудом персонала. Вышеперечисленные свойства целесообразно использовать в качестве критериев оценки состояния системы управления персоналом в условиях высококонкурентной инновационной среды. Характеристики свойств системы управления персоналом, которые отражают предложенные нами критерии, представлены на рис. 1.  Рис. 1. Критерии и показатели оценки системы управления персоналом Критерии и показатели оценки развития системы управления персоналом Целенаправленность – стремление персоналак достижению целейпредприятияУровень мотивации персонала к эффективному выполнению своих функций и достижению целей предприятияТип социально-трудовых отношений персонала, сложившийся в совместной трудовой деятельностиСоответствие количества и деловых качеств персонала требованиямк эффективности выполнениятрудовых функций и достижению целей предприятияКачество реализации функцийуправления трудом персонала,определяющих достижение цели: планирование, организация, мотивация, стимулирование, контроль Показатель целенаправленности деятельностиперсонала:Пцел = РВцел / РВ,где РВцел – рабочее время персонала, затрачиваемое на целевые рациональные действия по выполнению трудовых функций и участие в реализации планов развитияв соответствии с согласованными планами и алгоритмами действий; РВ – общий фонд рабочего времени персонала Показатель мотивацииперсонала к выполнению своих трудовых функций:Мт.ф = Пт.ф.факт / Пт.ф.треб,где Пт.ф.факт – фактический показатель мотивации работников к выполнению своих трудовых функций (участию в достижении целей предприятия); Пт.ф.треб – требуемый показатель мотивации работников к выполнению своих трудовых функций (участиюв достижении целей предприятия) Коэффициент типа социально-трудовых отношений персонала:Kсоотв.отн = Пфакт / Птреб,где Пфакт – фактический показатель, характеризующий тип отношений персонала (включает соотношение социально-экономических интересов персонала, межличностные отношения, согласованность, уровень корпоративной культуры); Птреб – требуемый показатель, характеризующий тип социально-трудовых отношений персонала  Коэффициент соответствиякачества персонала требованиямк эффективности выполнениятрудовых функций и достижению целей предприятия:Kкач.перс = Nфакт / Nтреб,где Nфакт – фактические значения показателей качеств персонала; Nтреб – требуемые значения показателей качеств персонала, необходимые для эффективного выполнения трудовых функций.Основные качества сотрудника (за исключением мотивации) – здоровье, квалификация, креативность, инициативность и др.)  Показатель эффективности труда персонала при выполнении своих трудовых функций и участии в достижении целейпредприятия:ЭТ = ЭТфакт / ЭТнорм,где ЭТфакт – фактическая эффективность труда персонала;ЭТнорм – нормативная эффективность труда персонала в соответствии с нормами, установленными на предприятии ПоказателиКритерииРезультаты Относительная динамика развитияпредприятия:Дотн = Дпредпр / Дконкур,где Дпредпр – динамика роста показателей конкурентоспособности предприятия; Дконкур – динамика роста показателей конкурентоспособности ведущих конкурентов Результативность труда персонала:РТ = Рфакт / Рцел,где Рфакт – фактические результаты труда персонала;Рцел  – целевые (нормативные) результаты трудаперсонала Коэффициент качества реализации функций управления персоналом:Kфуп = Nсоот / Nобщ,где Nсоот – количество реализуемых функций управления персоналом, соответствующих целям предприятия, требуемой эффективности деятельности в существующих условиях внешней среды; Nобщ – общее количество функций управления персоналом, реализуемых на предприятии  1. Показатель целенаправленности деятельности персонала (Пцел) рассчитывается как отношение целевого рабочего времени персонала (РВцел), затрачиваемого целевые рациональные действия по выполнению трудовых функций и участие в реализации планов развития в соответствии с согласованными планами и алгоритмами действий, к общему календарному фонду времени персонала (РВ). РВцел определяется ежедневно и еженедельно методом наблюдения непосредственным руководителем за деятельностью исполнителей и соотнесения их действийс регламентированным порядком выполнения трудовых функций или согласованным алгоритмом реализации плана развития предприятия (подразделения), поскольку процессы развития, как правило, не регламентируются на предприятиях.2. Показатель мотивации персонала к выполнению трудовых функций (Мт.ф) определяется как отношение фактических показателей мотивации (Пт.ф.факт) к требуемому (Пт.ф.треб). Фактические и требуемые показатели мотивации определяются по шкале, представленной в табл. 1. Таблица 1Шкала оценки уровня мотивации сотрудника к выполнению своих трудовых функцийи достижению целей предприятия (подразделения) ХарактеристикимотивацииУровень мотивацииВысокий –увлеченныйСредний – вовлеченныйНизкий – принужденныйОчень низкий – отчужденный3 балла2 балла1 балл0 баллов1. ЦелеустремленностьВыполняет все необходимое и достаточное для достижения цели. Потребность в стимулировании практически отсутствуетВыполняет все, что может, для достижения цели. Необходимо дополнительное стимулированиеВыполняет только требуемый минимум пристимулированиии контроле извнеБез стимулированияне выполняет ничего2. ИнициативностьДобровольно и самостоятельно проявляет инициативу для достижения целиПо предложению руководителя активно решает порученные задачиПо принуждениюи дополнительномустимулированию решает порученные задачиИнициативуне проявляет3. Использованиесвободного трудовоговремениПри появлении свободного времени использует его для достижения поставленной целиПри появлении свободного времени использует его для достижения цели при стимулировании руководителемПри появлении свободного времени занимается своими делами,бездействуетСознательноотклоняетсяот работы4. Решение проблемных ситуаций и затрудненийв ходе выполнения работыАктивно ищет пути решения проблемных ситуаций и затруднений в работеОбращается за помощью в решении проблемных ситуаций к руководителю или коллегамБездействуетв проблемной ситуацииСтарается переложить ответственность за решение на руководителя или коллег5. Активность в процессе трудаОтлично трудится и выполняет все необходимые для достижения цели действия. Может выступатьв роли лидераХорошо трудится и выполняет все необходимые для достижения цели действияТрудится вяло.Требуется постоянное стимулированиеи контрольБездействует Оценка уровня мотивации сотрудника к достижению целей предприятия проводится путем суммирования оценок по каждой характеристике его действий: Пт.ф = ∑ ПМi,где ПМi – показатель мотивации по i-й характеристике, определяемый с использованием предложенной шкалы.3. Коэффициент типа социально-трудовых отношений персонала (Kсоотв.отн) определяется как отношение фактического показателя (Пфакт), характеризующего тип социально-трудовых отношений персонала к требуемому (Птреб).  Оценку типа социально-трудовых отношений персонала целесообразно проводить по основным аспектам и факторам взаимоотношений, которые существенно влияют на продолжительность и результативность взаимодействия: соотношение этических, эстетических и нравственных ценностей (соотношение культурных норм); соотношение социально-экономических интересов, согласованность взаимодействия, тип социально-психологического климата в коллективе, личные отношения между взаимодействующими субъектами. Для оценки типа социально-трудовых отношений персонала, возникающих в процессе трудовой деятельности по поводу выполнения трудовых функций и достижения целей предприятия, мы разработали шкалу в табл. 2.Таблица 2Шкала оценки типа социально-трудовых отношений персоналаОценка, баллТип социально-трудовых отношенийХарактеристики социально-трудовых отношенийСоотношение этических, эстетическихи нравственных ценностейСоотношение интересов сотрудниковв отношении выполнения трудовых функций и достижения целиСогласованность взаимодействияХарактеристики социально-психологического климатаХарактеристика личных отношений3ПредпринимательскийСотрудники имеютв основном единые этические, эстетические и нравственные ценности (культура совпадает)Цель сотрудничества соответствует социально-экономическим интересам сотрудников.Взаимодействующие сотрудники увлечены достижением целей (очень высокий уровень мотивации)Сотрудники очень согласованно и слаженно взаимодействуют, взаимно дополняют друг друга,имеют единое мнение о задачах, алгоритмах, ресурсах, срокахБлагоприятный: высокооптимистичный, высокий уровень взаимной поддержки, способствующий достижению целейпредприятияТеплые, доверительные личностные отношения, которые способствуют эффективной работе и достижению целейпредприятия2ПриемлемыйБольшинство этических, эстетическихи нравственных ценностей соответствуют целям сотрудничестваЦель сотрудничества соответствует главным социально-экономическим интересам сотрудников. Сотрудники находят компромисс для удовлетворения своих главных интересов.Взаимодействующие сотрудники достаточно мотивированы для достижения целей (достаточный уровень мотивации)Сотрудникив основном согласованнои слаженно взаимодействуют,имеют единое  мнение об основных задачах, алгоритмах, ресурсах, срокахНормальный: нормальная атмосфера, благоприятно влияющая на достижение целей, взаимная поддержка сотрудников, которая в целом способствует достижению целей предприятияНейтральные личные отношения, которыене мешают совместной эффективной трудовой деятельности1КонфликтныйЭтические, эстетические и нравственные ценности у одного или нескольких сотрудниковне соответствуют целям сотрудничестваЦель сотрудничества соответствует незначительной части интересов сотрудника. Остальные интересы не соответствуют целям сотрудничества (могут вступатьв конфликт). Сотрудники недостаточно мотивированы для достижения целей (недостаточный уровень мотивации)Сотрудники взаимодействуют несогласованно, возникают конфликты.Руководительи сотрудник имеют разные мнения об основных задачах, алгоритмах, ресурсах, срокахНеблагоприятный: конфликтность отношений, отсутствие взаимной поддержки. Климат не соответствует достижению целейКонфликтные личные отношения, которые препятствуют совместной эффективной трудовой деятельности0РазрушающийЭтические, эстетические и нравственные ценности сотрудников не соответствуют или противоречат друг другуЦель сотрудничества не соответствует или противоречит главным интересам сотрудника.Сотрудник может препятствовать достижению целиСогласованное взаимодействие отсутствует. Антагонизм во взаимодействии. Каждый действует по-своему.Сотрудники имеют противоречивые мнения о задачах, решение которых необходимо для достижения целиРазрушительный:апатия в настроениях сотрудников, высокая напряженность в отношениях, взаимные конфликты. Климат разрушает возможности достижения целейАнтагонизм, личная неприязнь в отношениях, которая исключает возможность совместной эффективной трудовой деятельности Поскольку каждый из представленных в таблице составляющих элементов социально-трудовых отношений работника и работодателя играет одинаково важную роль в обеспечении возможности, продолжительности и результативности сотрудничества, то при определении показателя типа социально-трудовых отношений Пфакт целесообразно использовать принцип минимума, который заключается в выборе минимального значения из всех оцениваемых характеристик. Например, если в соответствии с предложенной шкалой сотрудники имеют единые ценности (3 балла), согласованно и слаженно взаимодействуют (3 балла), трудятся в условиях благоприятного социально-психологического климата (3 балла), имеют доверительные теплые личные отношения (3 балла), но цель сотрудничества не соответствует или противоречит основным социально-экономическим интересам одного из участников взаимодействия, то даже при высоких оценках других характеристик долгосрочное результативное сотрудничество будет невозможно (0 баллов). Таким образом, при оценке необходимо выбирать наименьшее из значений характеристик социально-трудовых отношений. В данном случае Пфакт = 0 баллов.4. Коэффициент соответствия качества персонала требованиям к эффективности выполнения трудовых функций и достижению целей предприятия (Kкач.перс) на индивидуальном уровне определяется как отношение фактического уровня характеристик качества персонала (Nфакт)к требуемому уровню (Nтреб). На групповом уровне данный показатель рассчитывается как среднее арифметическое.В качестве характеристик качества персонала выбираются основные интеллектуально-деловые характеристики персонала, которые определяют результативность и эффективность его труда: квалификация, здоровье, креативность и другие характеристики, которые задаются стандартами предприятия к конкретной должности.Выбор методов и средств оценки осуществляется видом характеристик. Например, для оценки квалификации целесообразно использовать методы опроса во время собеседования при приеме на работу, аттестацию, для оценки состояния здоровья – прохождение медицинского осмотра и др.5. Коэффициент качества реализации функций управления персоналом (Kфуп) определяется как отношение количества функций управления трудом персонала (планирование, мотивацияи стимулирования, организация, контроль), которые реализуются в соответствии с целями предприятия (Nсоот), к общему количеству функций управления трудом, реализуемых на предприятии (Nобщ).Определение соответствия реализации функций осуществляется методом наблюдения за фактическим уровнем реализации функций управления трудом и соотнесения с требуемым уровнем реализации, которые определяются руководителями соответствующих подразделений совместно со специалистами управления персоналом и согласовываются с высшим менеджментом организации. Требования к качеству выполнения функций управления трудом персонала необходимо зафиксировать в стандартах и регламентах предприятия.Для комплексной оценки системы управления персоналом предлагаем использовать интегральный показатель состояния системы управления персоналом Wуп, определяемый как произведение коэффициентов и показателей, отражающих состояние ее отдельных характеристик, поскольку каждая из данных характеристик в равной степени определяет продолжительность, эффективность и результативность сотрудничества персонала:Wуп = Пцел Мт.ф Kсоотв.отн Kкач.перс Kфуп.Таким образом, предложенные критерии и показатели оценки развития системы управления персоналом отражают ее свойства, от которых напрямую зависит результативность труда персонала при выполнении своих трудовых функций и участии в реализации планов развития предприятия.  Исследование зависимости результативности труда от состояния системы управления персоналомНаучно-практический интерес представляет исследование зависимости результативности труда персонала от состояния системы управления персоналом предприятия, которое характеризуется предложенными критериями и показателями. Мы провели эмпирическое исследование зависимости результативности труда от показателей состояния системы управления персоналом пяти производственных предприятий Свердловской и Челябинской областей в периоды деятельности с 2013 по 2019 гг. В исследовании приняли участие 60 чел. всех основных категорий работников:– директоры и руководители подразделений – 6 чел. (10 %);– инженерно-технические работники – 5 чел. (8,3 %);– научные работники – 1 чел. (1,7 %);– торговый персонал – 21 чел. (35 %);– рабочие и операторы – 27 чел. (45 %).Для определения показателей, характеризующих состояние системы управления персоналом, применялись методы опроса персонала, наблюдения за трудовым поведением сотрудников, анализа результатов аттестации персонала, анализа управленческой документации, характеризующей систему управления персоналом. Для определения показателей результативности персонала использовался нормативный и целевой подход к оценке результатов персонала, т. е. соотношение фактических результатов труда персонала с нормативными при выполнении трудовых функций и целевыми при реализации планов развития предприятия.В результате сравнительного анализа показателей состояния системы управления персоналом и результативности деятельности персонала при выполнении своих трудовых функцийи участии в развитии предприятия была установлена эмпирическая зависимость показателей результативности труда от интегрального показателя, характеризующего состояние системы управления персоналом (табл. 3).Таблица 3Зависимость результативности труда от свойств системы управления персоналомСвойства системыуправления персоналомХарактеристика свойств системы управления персоналом1. ЦеленаправленностьОчень низкая(Пцел = 0–0,3)Низкая(Пцел = 0,3–0,5)Средняя(Пцел = 0,5–0,8)Высокая(Пцел = 0,8–1,0)2. Средний уровень мотивации персонала к выполнению своих трудовых функцийи достижению целейпредприятияОтчужденный(Мт.ф = 0–0,3)Принужденный(Мт.ф = 0,3–0,7)Вовлеченный(Мт.ф = 0,7–0,9)Увлеченный(Мт.ф = 0,9–1,0)3. Тип социально-трудовыхи организационно-экономических отношений, складывающийся в процессе достижения целейпредприятияРазрушительный(Kотн = 0–0,3)Конфликтный(Kотн = 0,3–0,5)Приемлемый(Kотн = 0,5–0,8)Предпринимательский(Kотн = 0,8–1,0)4. Соответствие качества персонала требованиямк эффективности трудаКачество персоналане соответствуеттребованиям(Kс.перс = 0–0,3)Качество персонала частично соответствует требованиям(Kс.перс = 0,3–0,7)Качество персоналав основном соответствует требованиям(Kс.перс = 0,7–0,9)Качество персонала полностью соответствует требованиям(Kс.перс = 0,9–1,0)5. Качество реализации функций управления трудом персонала (планирование, организация, мотивация,  контроль)Не соответствуетцелевой функциипредприятия(Kфуп = 0–0,3)Частично соответствует целевой функциипредприятия(Kфуп = 0,3–0,7)В основном соответствует целевой функциипредприятия(Kфуп = 0,7–0,9)Полностью соответствует целевойфункции предприятия(Kфуп = 0,9–1,0)Интегральный показатель свойств системы управления персоналом Wуп0,390,450,670,78Результативность труда персонала в процессе выполнения трудовых функцийи реализации планов развития предприятия Рт0,150,380,780,86 На основе логического, статистического, корреляционного анализа характера влияния показателей свойств системы управления персоналом на показатели результативности труда при выполнении своих трудовых функций и участии в реализации развития предприятия построена графическая модель и выявлен прямолинейный и ступенчатый характер зависимости. Прямолинейный характер зависимости, по нашему мнению, определяется закономерным ростом показателей результативности труда при росте показателей свойств системы управления персоналом, обусловленным ее целенаправленным развитием. Ступенчатый характер зависимости обусловлен существенным ростом уровня показателей результативности труда при переходе к новому качественному уровню свойств системы управления персоналом (рис. 2).  Рис. 2. Зависимость показателей результативности труда от интегрального показателя,характеризующего состояние системы управления персоналом: Wуп – интегральный показатель свойств системы управления персоналом;Рт – результативность труда персонала в процессе выполнения трудовых функцийи участия в развитии предприятия Применение предложенного методического подхода к оценке системы управления персоналом предприятия позволяет проводить оценку свойств системы управления персоналом, обоснованно прогнозировать показатели результативности и эффективности труда персонала, определять направления совершенствования системы управления персоналом путем изменения соответствующих подсистем, которые в наибольшей степени влияют на формирование и изменение ключевых свойств системы управления персоналом. Методический подход к совершенствованию системы управления персоналом предприятияСущностью подхода к совершенствованию системы управления персоналом предприятия является определение и реализация комплекса управленческих методов и мероприятий, направленных на преобразования в системе управления персоналом, обеспечивающие целенаправленную высокомотивированную деятельность персонала по реализации планов развития и повышения конкурентоспособности предприятия в условиях высококонкурентной инновационной среды. Развитие предприятия и системы управления персоналом осуществляется циклами, включающими планирование развития предприятия, соответствующих изменений в системе управления персоналом; оценку состояния системы, согласование, организацию, контроль выполнения мероприятий на этапах изменения структуры, функций, методов и средств управления персоналом, институциональное закрепление изменений в соответствующих управленческих документах. Схема развития системы управления персоналом во взаимосвязи с реализацией стратегии его развития представлена на рис. 3.Схема развития системы управления персонала отличается от существующих подходовв научно-методической литературе:– наличием последовательности шагов – от цели предприятия до плана соответствующих преобразований системы управления персоналом, обеспечения необходимых и достаточных свойств системы для достижения цели;– непосредственной взаимосвязью разрабатываемой стратегии развития предприятияс соответствующими преобразованиями системы управления персоналом.Цели, направления, стратегия и темпы развития задаются собственниками и менеджментом предприятия, а их достижение обеспечивается целенаправленной, высокомотивированной деятельностью персонала необходимого уровня качества, находящегося в требуемых социально-трудовых отношениях, которое, в свою очередь, обеспечивает состояние системы управления персоналом предприятия.  Рис. 3. Схема развития системы управления персоналом Применение разработанной методологии развития системы управления персоналомв условиях высококонкурентоспособной инновационной среды на малых и средних предприятиях Свердловской и Челябинской областей позволило в период 2013–2019 гг. значительно улучшить основные свойства систем управления персоналом предприятий и показатели их функционирования. Так, применение положений разработанной методологии на одном из производственно-торговых предприятий Свердловской области предоставило возможность получить следующие результаты: – результативность труда персонала в процессе выполнения трудовых функций и реализации планов развития предприятия Рт повысилась в 1,8 раза; – показатель целенаправленности деятельности персонала увеличился в 1,33 раза; – средний уровень мотивации персонала к достижению целей предприятия и выполнению своих обязанностей повысился в 1,25 раза; – средний коэффициент типа социально-трудовых отношений персонала повысился в 1,37 раза; – коэффициент соответствия качества персонала требованиям к эффективности выполнения трудовых функций и достижению целей предприятия увеличился в 1,49 раза; – коэффициент качества реализации функций управления персоналом повысился в 1,4 раза; – относительная динамика развития предприятия по сравнению с конкурентами в части вывода на рынок новых и усовершенствованных продуктов повысилась в 1,35 раза. ЗаключениеПроведенное исследование позволило установить, что результативность труда персонала напрямую зависит от состояния системы управления персоналом, эффективности выполнения ее функций. Изменение свойств системы управления персоналом закономерно приводит к повышению результативности труда персонала при выполнении своих трудовых функций и участии в развитии предприятия. Комплексное развитие свойств системы управления персоналом способствует повышению конкурентоспособности, результативности и эффективности труда персонала предприятия.